从供应链的角度来看，服装产业的供应链如果跟不上市场的快速变化，会造成生产、经营以及销售也跟不上市场，缺货、积货的现象也就会屡屡出现乃至导致库存成本大幅上升。建立服装供应量的快速反应机制的重要性显而易见。”
“这是在传统行业中，在我们的网络行业中更是如此，我们蜘蛛网吧在布局香港和台湾的时候用了差不多两年时间，但是在布局全球的时候才用了一年时间，这个时间短的其他大型企业根本就反应不过来，做公司就像一帮人合伙盖楼，每个员工每天做对了一件事就是给楼添一块砖，如果做错了一件事就是从楼上随机抽掉几块砖。
大公司就是那些已经盖得很高的楼，它们不再注重能舔多少砖，而更害怕被抽掉几块砖。即使不添砖它还是很高的楼，而如果从底部抽走的砖太多就可能崩塌。
所以大公司的策略就是对所有可能出错的地方严防死守，宁可不做也不能做错。而且股东众多，大家的想法都不同，做什么事情都要投票解决。
而这种策略必然导致效率低下，明明一个人可以做的事情要分给三个人，防止一个人出错。明明一天能完成的事情要拖一周，需要更多时间反复审查防治出错。明明一个团队能完成的事情，要几个团队同时做，因为一个团队出错的时候还有后备方案。
但是这是大公司的问题吗？不见得，牺牲效率去换安全稳定其实这个策略是对的，甚至是必然的选择，问题是在于度的把握上，就是牺牲多少效率换取多少安全稳定。所谓失败的大公司就是那种效率牺牲了，产品的安全稳定也没换来多少，这就是经营管理的大失误了。
当公司到达一定规模后，效率不再是核心竞争力了，对资源的垄断，资金技术的壁垒才是核心竞争力。大公司的衰落往往发生在产业转型和技术更新换代的时候，因为这时候它们依赖的核心竞争力失效了，而它们的效率低下的惯性使它们无法快速建立新的核心竞争力。”
封余感叹说道：“看来我过段时间我得找机会好好的去学习学习，充一次电了，现在好多东西都不适合了。”
李世玉：“再坚持一段时间吧，等我毕业了，再安排你去学习，到时候你将公司的高管都统计一下，想去的可以安排他们轮流去。”
毕业之后李世玉不打算再继续深造了，哈佛一年多的学习让他明白了一个道理，作为老板，学历并不需要有多高，能力不需要有多强，只要会用人，会管理就足够了。
公司现在发展到了这么大的规模，要想在固有领域再进一步非常的困难，只能涉足新的领域，涉足新领域最好的办法不是自己去开辟，而是收购和投资，这就是为什么那些国际化的大公司，大企业往往下面都会有几十上百个企业。
像阿里巴巴，阿里最初是做的是批发业务的电商网站，进而做个人业务的淘宝，在做淘宝阶段取得了非常快速的发展，给今天的阿里巴巴奠定基础。
在电商刚刚做起规模之后，阿里就迅速成立了支付宝，开始借助电商涉足金融领域，支付宝最后结合阿里的业务发展成今天的蚂蚁金服。
针对商家的营销需求，阿里搞出来网络广告平台阿里妈妈。
针对商家对计算需求，阿里云上线，并且快速发展，迅速占领云计算市场。
针对商家的物流需求，菜鸟网络横空出世，整合仓储物流行业所有资源，利用技术提升效率。
这种领域扩张，让阿里逐渐成了一个非常庞大的体系。阿里电商c2c有淘宝、闲鱼，b2c有天猫，线下有银泰，海外电商有天猫国际，全球购，速卖通，还收购了南亚，东南亚各国的一大票当地电商。电商领域实现全覆盖。
金融领域的支付宝是配合电商业务发展的，然后支付宝衍生于余额宝的理财，支付的沉淀资金衍生出小额贷款蚂蚁小贷，消费贷款蚂蚁花呗，数据衍生出芝麻信用，还有保险业务、传统商业银行业务……
线上延伸到线下o2o，餐饮，旅游，出行全部囊括。
从消费品延伸到文娱市场，阿里音乐、影视、游戏、阅读，体育由构成一个文娱系统。
在庞大体系的背后，阿里云提供数据和技术支持，菜鸟物流解决物流，蚂蚁金融解决资金流。
阿里的扩张是领域的立体扩展。横向扩张范围，把一个领域的成功从中国扩张到外国，或者直接进入市场，或者收购当地企业改造；纵向扩张产业，电商搞好了，涉足相关的金融产业，往线下延伸到o2o，从实物消费到虚拟娱乐消费延续到文娱市场。这种扩张几乎是无边界无极限的。
马云提出来ep，就是这种立体扩张的设想，横向把核心业务从中国扩展到世界，纵向从商品销售领域，扩张到上游产业链，扩张到所有人类消费品和服务，扩张到配套的金融和数据服务。
腾讯起步也是小公司，但是腾讯的崛起要早于阿里。腾讯最初模式没有什么特别的，互联网的社交需求、电信行业的垄断几个，中国庞大的人口数量给了腾讯机会。在时代，腾讯就收获了数亿的用户。
通讯工具一旦应用就有了排他性。你可以更换通讯工具，但是你不能更换社交关系，社交关系建立起来，要更换成本是极高的，而且随着时间的推移会越来越高。这让腾讯可以一直收割自己的用户，无论出现什么商业模式，腾讯都