麦肯锡人认为，所有问题都要在顾全大局的同时，留意一切细节。在为客户解决难题时，不能忽视任何重要细节；而细节也往往会导致决策或方案的失败。例如，对浪费的视而不见，对责任的互相推诿，对市场信息的不敏感，各部门之间的沟通不畅，员工没有足够的创新意识等。每一个问题都是从细节开始，但很有可能造成严重的后果。
因此，我们可以总结为：企业的成败固然有大方向的战略决策的原因，但细节同样是不可忽视的重要因素。
麦当劳总裁弗雷德·特纳曾经说过：“我们的成功表明，我们的竞争对手的管理层未能坚持对下层的介入，未曾深层关注细节。”
世界汽车行业巨头之一的丰田公司曾创造出一种被称为“丰田生产方式”的独特生产模式。这种生产方式要求杜绝浪费，追求科学合理的制造方法。
这看似很容易做到，“杜绝浪费”并不是一个高深复杂的要求，但对于每一家企业来说，杜绝浪费都会涉及到提高效率、增加利润，带来的影响则会复杂得多。在这一方面，丰田公司追求精益求精，管理层严格区分了浪费的类型，将其划分为以下七类：
1.生产过量造成的浪费
2.窝工造成的浪费
3.搬运过程中的浪费
4.加工过程中的浪费
5.库存的浪费
6.操作过程中的浪费
7.残次品造成的浪费
可以说，很少有企业能像丰田公司那样如此细致地划分浪费现象的种类。正是这种专注细节的态度，使得公司管理层认为，公司内的很多制造业工厂中每时每刻都可能有85的工人在浪费时间：其中5的人完全没有在工作；25的人正在等待着什么；30的人或许正在盲目地增加库存；25的人正在以低效率的方式工作。
那么，丰田公司是如何杜绝这七种浪费现象的呢？
很多企业的管理者认为，库存最多只能减少一半，但丰田公司却要做到完全无库存。为了做到这一点，丰田公司在细节上下功夫，建立起一种“防范体系”。
以作业的再分配为例，如果采取多人分组工作的形式，那么必定会出现有人偷懒、有人无事可做、有人等待工作的窝工现象。因此，有人会认为，进行作业再分配，减少人员以杜绝浪费并非难事。
然而，事实上，情况并不总是如此，大部分浪费都是从表面看不见的，特别是生产过量造成的浪费，丰田公司将其称为“最凶恶的敌人”。他们意识到，要想提高效率、缩短工时、降低库存，就必须完全杜绝这种生产过量造成的浪费。
对此，丰田公司采取了多项措施。例如，规定自动化设备的“标准手头存货量”为五件，如果当前手头只剩下三件，那么前一道工序便开始自动加工，直到加工完五件，前一道工序便依次停止生产，避免超量加工。再例如，后一道工序的“标准手头存货量”为四件，如果不够四件，那么前一道工序便开始自动加工，送到后一道工序。后一道工序一旦达到标准存货量，前一道工序便停止加工。
这种为保持各道工序的标准手头存货量，各道工序在联动状态下运行设备的体系就叫作“防范体系”。
对细节进行标准化管理，甚至精确地测算员工的每一个动作，找出能够将效益最大化的动作后，将这一动作作为执行标准，让每一位员工严格遵守这一标准。这种做法的确能够带来效益最大化的客观效果。
20世纪60年代，美国境内兴起了一大批零售商店。经过了40多年的激烈竞争，山姆·沃尔顿家族的沃尔玛商店从崛起。沃尔玛连锁商店至今已经达到了4000多家，年收入超过2400多亿美元，长期处于世界500强前列。沃尔玛自创立以来，规模不断扩展，事业迅速发展，即便在全球经济不景气的情况下，沃尔玛依然保持着稳定的效益。沃尔玛的成功，离不开对细节的重视，具体表现为：
（1）学习竞争对手每一个先进的细节a.沃尔玛的竞争对手斯特林商店用金属货架取代了一部分木制货架，山姆·沃尔顿得知此事后，立即请人制作了更精美的金属货架，并且成为美国首家全面使用金属货架的商店。
b.沃尔玛的另一家竞争对手本·弗兰克特特许加盟店实行自助销售，山姆·沃尔顿得知此事后，连夜赶到该加盟店所在的明尼苏达州进行考察，回来后便立即开设了自助销售店，成为美国第三家实行自助销售的商店。
（2）关注客户的每一个细节
a.详细记录并分析每一个商业数据，用通信卫星为所有客户提供服务。
b.沃尔玛在全球的4000多家连锁店都装有卫星接收器，客户在任何一家连锁店消费时，其年龄、住址、邮编、所购商品、数量、价格等信息都被记录下来，并且输入企业信息动态分析系统。
c.沃尔玛的信息网络系统包括客户管理、配送中心管理、财务管理、商品管理、员工服务管理等项目。
d.山姆·沃尔顿曾经说过：“只有了解每一件商品的进出财务记录和分析数据，才算是做零售。”
（3）从细节上降低经营成本
a.沃尔玛为员工提供咖啡，但每一杯咖啡要花10美分来购买。
b.有一次，山姆·沃尔顿在沃尔玛的一家连锁店巡视时，发现一位员工正在为客户包装商品，随手扔掉了半张多余的包装纸和一截长出来的绳子。山姆